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财务人员为什么要轮岗?

作者:jcmp      发布时间:2021-04-14      浏览量:0
一、什么是轮岗?为什么要轮岗? 很多企业

一、什么是轮岗?为什么要轮岗? 很多企业的财务人员,企业老板比较信任,与老板的配合比较默契的情况下,会计的各个岗位,除了辞职和调离,基本上是固定不变的,几乎没做过这个轮岗的事儿,一是怕麻烦,二是怕出差错。财务人员轮岗时不是机械的将一个人的工作完全进行简单的互换,而是综合的调整。是有一定的优点的,例如: 提高工作的积极性,因为每个人长期做同一项工作定会产生一定的厌倦,通过轮岗可以使每个人对工作都会有新鲜的讲解,新的见解能使原来不完善的地方得以完善; 当然,存在缺点的地方也很明显,就是“增加了出错的可能性,每个月出报表的时候,都提心吊胆,仔细复核,因为生怕这些人弄错了。”

我觉得轮岗这个事儿,可能员工们都希望轮岗,为什么?因为这个轮岗的过程中,对财务人员来说可能有个更好的成长的途径和阶梯;也不一定所有人都希望轮岗,自己的岗位不好希望快点轮,如果自己的岗位还很好或者还没怎么做好,那时候他不希望很快的轮,一个财务部,满眼放去,发现就成本核算那个岗位还有点技术含量,那我就占着吧,一直等到以后升到主管的位置,千万也给我轮岗轮到报销那个位置上去,不同的人会有不同的想法。适时轮岗应该是利大于弊,比如说从企业的角度讲,能够调动不同的人的潜能,因为不同的能力,通过在轮岗的过程中你才能发现,合适的位置上才能够发挥更大的作用,比如说很内向很腼腆,那你说让他去处理税务局的关系;一个人可能善于分析,你每天让他去做这个报销的时候事务性的工作,他可能做得也不错,但是通过轮岗,有的时候能够发掘出人的最大优势,对企业也是有好处的。从企业的内部控制角度看,一个人长期做一个岗位,有时候容易出现腐败,所以轮岗也容易暴露问题,通过轮岗可能会突然发现这个人以前做的都是有问题的,但是他在自己这个位置上做的时候,别人很难发现他的问题的。

二、轮岗的目的?

财务基础工作是轮岗的一个前提,就是说轮岗这件事情为了打造财务部的团队的能力,轮岗,辞退,奖惩都是有利于员工的成长的。轮岗的目的,就是以打造财务能力为核心的一种手段,为了让财务团队越来越有能力,让每个人的水平提高,在轮岗的过程中,相互之间照应,大家相互之间的备份,把这个事情做的更好。让财务部的水平慢慢的提高,以后做出业绩,才是最重要的。

财务团队的能力的提升,是一个很策略性的事情,也是一个战略性的事情,就是说它影响长远的,是缓慢发生的,虽然每一次轮岗看不出变化,但是经过几轮、几年之后,财务人员的水平会潜移默化的提高。

轮岗要做好二个基础工作。第一个财务部门的组织结构要清晰明显健全稳健。第二个是财务部的岗位职责要明确,每一个岗位,每一个人设置是一个岗位或者是一个人,他担负了两类的职能,每一个都得写的很清楚,这是基础工作,为以后的轮岗做一个铺垫,如果这二个基础工作做不好,就没有必要轮岗。

三、怎么轮岗?

轮岗这件事儿是财务团队管理过程中的一个很艺术性的管理手段,他不是一个很规范化的一门知识或者是学问, 第一个先看轮岗的机制建立和制度准备。在轮岗之前,有一些准备工作先要做好:比如写一个财务部门的轮岗制度。这个制度事先跟员工宣讲一下,让他们充分理解,有效的利用这个机会,能够正确的认识这件事情,要跟员工进行说明。第二就是基础工作,你的岗位职责组织架构是否健全等等。

四、轮岗六步曲

第一轮岗计划

计划中,脑子中想象张三李四这个出纳,销售还是主管会计,你要有一个计划,准备在什么时间实施,要达到一个什么样的目的?

第二确定岗位和人选。就是我今年计划要有一次轮岗,到底是轮哪个岗位,谁参加这个轮岗,一般轮岗的时候,都是俩人,一个人没法轮,至少有两人变化或者是三个人四个人,相互之间的位置窜到那儿,哪个地方去,比如说成本的会计去做销售了,做销售的会计去做成本了。这要确定岗位和确定人选,这个为什么也称之为一个步骤,就是说因为根据你要达到的目的。要不要给张三轮岗?张三轮岗跟谁对换比较合适,张三应该下一步到哪个岗位上去做,你通常是都是由一个人开始做一个契端,然后再看另一个谁去跟他进行找他的对方,最佳。他是因为水平比较高,应该给他继续培养,给他升到一个更高的职位上去轮岗,还是他需要等全面的平级的轮到另外一个地方去锻炼,让另一个人去做他的时候,这时候你又考虑到另外一个人,谁被轮过来是合适的,能胜任的了这个位置,又在这时候轮岗是合适的,他已经工作了一段时间了,不能刚上岗三个月,你就轮他去了,那是不合适的。所以确定哪个岗位和确定哪个人员这件事情,你要仔细的斟酌,因为你要达到这个目的,这时候会有很多的负面影响。张三上个月刚轮完岗,又要轮,就会有问题,工作不稳定。其他的员工可能会有看法,那这种安排就是不行的,就是要仔细斟酌什么岗位和什么人员。

第三步就是确定利益相关人。确定利益相关人什么意思?就是当你进行?哪怕是两个岗位的对换中,可能都会影响很多人,比如说当你把那个销售会计自己盘算着想轮到那个成本会计那么,让成本会计去干销售,让他们两把这个工作调换调换的时候,那他们来的直线的上级主管,就是那个财务主管或者主管会计,就叫利益相关人员,这个利益相关人,就得你得考虑一下,你要不要事先通知他一下,要不要跟他商量一下,征询一下他的意见,看看他对这件事情有什么看法,或者是比如说那个成本会计是两个人,一个成本会计一个成本会计助理,那你要想把那个做销售的人轮到成本会计岗位的时候,你要不要跟那个成本会计的助理通一下气了,所以你要事先确定一下利益相关人,因为这个轮岗的过程进行完事之后,那你为了能保证那个工作能有效的进行下去,那这些相关的人也不能产生负面影响,就是他俩同意和高兴了,别人都不干了那也不行,尤其跟他们密接相关的他的上级,下级,助手,打交道的,辅助的,或者是一个活拆成两个相互配合的,那对方那家不高兴了,其实轮过来的这个人的工作是很难进行的,所以我们叫确定利益相关人,那没有那当然就无所谓了。

第四步,进行轮岗前的谈话。我想让张三和李四轮岗,成本会计和销售会计,那我要跟他们两都进行谈话,甚至跟他们的利益相关人也要进行谈话,谈什么?就是根据你今年年提出来的要求,我怎么给你轮岗了,那么轮岗这件事情我就这么安排的,你看看你有什么意思有什么想法,现在是不是改变了主意了,还是你这件事情有看法或者你不愿意,这就要说出来的,因为每一个员工都有大自己的想法,有他自己的看法,有他自己的职业发展,如果跟你设想的不匹配,那有时候就走到两个方向去了,如果跟你想的正好一致,我正好要干个那个活,领导照看着我,正好要做这些事儿,大家很高兴,那另一个人可能也许就不高兴,在这种情况下就是说,如果是这个人正好是因为干这个活儿,那当然好了,如果这时候他不愿意做这件事情,那你就得想你要不要轮岗,如果根据你的脾气秉性,这事儿要我安排就必须得轮岗,那你就得游说他,为什么要进行这次轮岗,这次轮岗对你有什么好处,这次轮岗对公司的财务部门有什么好处?我们为什么安排这次轮岗,轮岗意味着什么,有的时候员工得遵守公司的安排,公司得协调一致,不能你想干什么就干什么。我们这有这个安排,我们安排的道理是什么?充分理解,然后你要认可,然后最后你把工作做好,所以这个轮岗的谈话很重要,在这里面要发现问题,还要解决问题,真正在这个过程中要游说员工同意这种安排,让他充分的认识到这个安排是对公司有利的,可能对他个人也是有利的,这是叫轮岗前的谈话。

第五步叫工作交接和质量保障安排。什么叫工作交接,就是两个人工作互换,做成本的去做销售,做销售的去做成本。然后质量保障安排什么,就是你们两个先相互培训一下,你们两个在交接工作的时候,得做很多的准备,你把你的岗位职责得拿出来跟他讲解一下,我现在的活儿都是怎么干的,岗位职责原来是那么写的,但是现在已经干成这个样子了,我手里还有哪些事情在处理当中没处理完。然后我要给你一个清单,这是我的档案,这是我的会计凭证,这是我未办完的事项,这是我打交道的人,这是我手里的一堆在处理当中的发票,这些等等所有的东西,对你的底档文件备忘录各个方面,为了干好这个工作,跟工作相关的,跟公司相关的,你都得应该整理好,交给人家,对吧?有实物的,有那堆单子,有电脑上的密码,用户名可能是,也许是有这个相关的这种操作的步骤,你自己印在脑子里,但是人家不清楚,你要给人家写出来,所以要有一个工作交接清单,就得清单里面可能会我们要相互培训一下,相互指点一下,在一个月之内相互帮助一下,然后那个我打交道的人我要领他去见一下,跟我之间相关的事情我要给他看一下,然后我这个岗位相关的这些个资料,我全整理好你点一下数就给你了,你要去负责的,跟我没关系了。这可能还会有一个交接的监督人的,比如说财务经理,通常都是他们的直线上司,这一看OK了,你们俩赶快交接了,从下个月开始,你们各自从事新的岗位,负责新的事情,但是有什么事情不懂的要问原来的,我们管这种叫工作交接和质量保证安排。你要是没有刚才这些东西,那事情你做起来,没有相互的协调,都会做不好的。

第六步评估。就是交接之后,去新的岗位运行一段时间之后你要对他进行评估,干的行吗?适应吗?干好了吗?现在可不可以对象不用管你你就能做的来了。你对这个新的岗位有什么感觉和想法,这个时候往往需要他们的上级,就比如说财务主管或者是财务经理来给他们,比如说新的岗位不适应,要疏导他们的一些心理的想法和认识,他们有的时候对这些事情看法是不正确的。 有的时候他们拿了新工作之后做不好了的时候,可能也就把责任推究于上一任,我这一接受他这摊做的这么乱,都是原来大家做的不好,你看我交给他的多好,可能有些事情你没搞清楚,或者是你不习惯,但是你这种说法言词传到别人耳朵里对公司内部的,对这个财务部内部的相互之间的团队,协作合作是没有好处的。而且很多事情下是可能由于你认识不到造成的。所以这时候经过了一个月左右的交接之后,财务经理比较跟进谈话,就是对他的新的职位评估适应不适应,能不能干的来?干不来之后以后采取什么方法,都给他做几次培训,还是看一下别让他出问题,就是重来了,别换了怎么着的,都要有后续的手段的,所以交接工作之后,不是那个交接清单一签完了就完事了,因为你的目的是为了保障工作节节上升,他们的水平步步高升的,在这种情况下,你要对他交接完工作的事情进行一个把关,这是第六步。