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【培训人成长】HRBP、赋能、落地...根本问题只有一个:怎么搞培训才真正帮到业务!(愿长只说干货)

作者:jcmp      发布时间:2021-03-17      浏览量:0
很多培训同行会来咨询:市面上的培训概念好

很多培训同行会来咨询:市面上的培训概念好多,学都学不完,到底培训应该怎么做还是不知道,怎么才能达到老板要求,帮助业务提升,也不知道!

而且培训人是负责培训别人的,但谁来培训“培训人”呢?好少,几乎没有,自己也不知道应该怎么做。

【自我思考】

1、如果想赋能业务,首先就要知道业务需要什么?业务团队的目标就是持续实现业绩的增长,那有哪些原因制约了个体和群体的业绩增长,则是关键点;

2、培训,是什么?培训到底能在哪些方面提供价值,技能?知识?文化?培训最终能实现什么?(这是一个值得长期思考的问题)。

3、以上两点的答案,是否能对接上?怎么通过2解决1的问题?

【经验套路】

培训,怎么才能赋能业务,怎么才能让老板满意?答案就是持续的业绩增长,但这又不完全是通过培训实现的,那培训能实现的是什么?培训能解决的是由人力成长问题导致业绩不能持续增长的事情。简单来说,培训就是给方向给方法让销售人员一直往前跑。

但是,问题来了:销售团队都有哪些人员成长问题呢?

这就是为什么很多培训小白从学员中收集到了成长需求,反馈给领导时,领导并没有采纳的原因之一。(小白敲黑板)。

那么,该提前交待的废话交待完,销售团队到底有哪些普遍的群体成长问题?如何解决?

一、新员工流失率问题

在一些销售密集型行业中,一般对销售人员的需求量比较大,比如房地产、保险、医药、金融等,会持续招聘销售人员,而且这些新员工社会阅历、文化水平、个人经济能力以及年龄相对来说都不高,对自我职业发展的思考也处在尝试阶段,所以他们往往报着试一试的心态入职的,而对公司来说,新员工的稳定性就是不高,1个月后的离职率甚至会超过50%,那么如何通过培训降低新员工流失率问题?—新员工培训!

新员工培训,到底有什么用?应该培训些什么?培训到什么程度?

1、新员工培训的作用是,为试一试心态的员工树立方向!

什么方向?

个人发展方向!

个人发展方向,包括什么?

钱、成长、未来!

如何理解钱、成长、未来?

钱,对于新员工来说:先要让我活下去,我干了活是否能得到基本的酬劳,让我能支撑自己的生活,最好的是这个收入能让我在朋友面前有面子,让我傲娇。

成长,对新员工来说,其实并不知道这个工作到底怎么做,大多是小白,那就看公司有没有人能教我怎么做,如果没人教,甚至都没人赚到钱,那我怎么知道我能赚到钱,能有发展和成长呢?!

未来,对新员工来说:普遍还看不到未来,或者说没那个能力看到未来,但到了一个新的环境,需要信任!对这个行业和企业的信任,让我安心的干活。

so......

2、新员工培训,到底培训什么?(由哪些课组成)

《企业文化》-建立新员工对行业及公司的信任,包含:行业发展现状,企业的愿景&使命&价值观、发展历程以及标杆案例分享等;

《职业发展》-让新员工感觉自己在这个公司发展有前途,包含:职业发展路径,岗位薪酬&晋升制度、培训和特色员工福利活动等;

《行业知识》-以上2课是从心态上为新员工建立信任及激发动力不再以试试的心态工作,但心态后一定!一定!一定要匹配行为指导,也就是知识和技能的传授。行业知识,就是入门该行业的必备知识,完成从外行到内行的身份转变,一般纯知识类课程,要匹配考试。

《产品知识》-该公司的产品介绍,作为一个销售人员,如果对产品都不知道,还卖个毛线。而产品知识比行业知识更为重要,因为产品知识是见到每个客户都要说的,行业知识其实并不高频,也就是在与客户深入交流时才能突显出专业度,但新人能先介绍好产品让用户感兴趣就已经很完美了。所以,一般产品知识课程往往匹配实操演练和场景模拟。(若内容多,可丰富成两节课)。

《客户获取及接待》-所有公司对新销售人员的期待,往往不是成交,新员工能完成客户获取和基本的接待,就已经非常好了。而这方面属于技巧方面,一定要实战才成长,所以本课的目标就是能先建立新员工与客户打交道的意识及初步了解从客户获取到成交的流程。

《行动指引及目标设立》-上面的课程都讲的很好,新员工一般是知道了这工作到底是干嘛的,但你要问他到了业务一线准备怎么做?答案一般会很有激情,但基本都是胡言乱语,不信,你试试。所以,要给新人每天工作应该做的事给予指引,比如一周或一天的工作重点、工作量以及如何安排时间、什么工作方式会更有效,最后,激发每个人设立自己一个月的结果目标和过程目标,反馈给自己的领导,让领导起到监督作用。

注:以上课程设计,会依据行业不同,每节课程的内容量不同,进行课程拆分或合并,但万变不离其宗。

3、新员工培训,真的能降低离职率么?如何评估?

我只想反问一句,如果0薪资、基层领导啥都不行,公司培训做的再好,有毛用?!员工接受到的信息是多维度的,只有一个维度做的好,只能是短暂的。但一般公司也不会0工资,基础管理者也应该有一定水平或经验的,那么,培训到底如何评估呢?

如果整体的组织环境配合的比较好,长时间定期监测流失率是一定会有效果的,但是要找到一个绝对量化评估培训的方法,我做了这么多年的培训,真的没找到。但是,如果能做到细致跟踪每一位学员,并对比培训前后的行为表现,一场好的培训一定可以让学员在培训后有行为上的转变,一般在一周之内,如果有匹配的过程教练和组织环境,那么这种行为转变将可持续。但是,难!!!这算是实验室级别的培训了,一般企业培训讲究的是效率,培训人员在培训后续跟进方面一般不会花费太多的精力,更多的是做完一个项目,紧接着投入到另一个项目。所以,此点仅做探讨。

二、1个月新人抗挫折问题

通过入职培训后,信心满满到一线,一个月中会有扑面而来的初级实战问题,很多新人开始怀疑自己,或者怀疑组织,归根结底是工作技巧问题。新人碰到实际问题,发现新人训中也没讲,自己也不知道怎么做怎么找方法,如果再碰到强势领导,被骂两句,那就各种消极情绪,没准再搞团伙散播负能量。培训,就解决根本问题-业务实战技巧培训(很多企业愿意叫回炉训)。

销售技巧培训,永远只有两端--产品端和客户端:(以任务模型为出发点)。

1、产品端:新人训中只会介绍基础的产品知识,但产品可以有营销、包装以及饥饿营销等产品打造的方法,行业不同,此项职能可能会被分配给市场部或品牌部,如果没有对产品进行个性市场运营定位的企业,应教授销售人员懂得对产品进行营销包装及相应的运营方法和话术。

2、客户端:新人训只讲授与客户接触的第一个阶段,1个月后,应该建立与客户打交道的全流程并配合案例及演练,一般由“获取-接待-探寻需求-提供方案-达成意向-谈判-成交”等全套客户流程,并包含一些流程细节,比如财务、合同等签约细节。每一个与客户接触的环节,都可以是一节课。

最后,再结合方便的移动通信和流行的导师制,建个微信群,任何实战问题可在群中咨询讲师,学员满意度杠杠的。

三、老销售瓶颈问题

老销售瓶颈的原因一般有4类:

1、赚到钱了,小富即安,混着就行了;

2、无法晋升管理,心理不爽;

3、无法空杯,看不上其他标杆,觉得自己啥都会了;

4、达到了一定成就,不知道自己该追逐啥,迷茫了。

想想,以上问题的本质是什么?

是没有成长的方向,所以方法是:

1、让小富即安的人看到跟自己同一时期的人,赚的比他多,刺激他;如果不行,建议直属领导砍掉他!不能因为他有稳定的产出就心软,会影响团队进而影响公司,除非公司的业务已处于饱和期,没有太多拓展的可能性了;

2、关于晋升问题,组织最好设立明确的晋升条件及标准,达到标准即有资格晋升,在一定程度上会解决因为晋升问题导致老销售的懈怠问题。

除了以上两种原因外,就是培训能解决的问题了,方式2种:

1、标杆分享:每月业绩冠军分享。老销售都是油条,说什么销售方法技巧,他们觉得都会。只有而且只要拿结果说话,绝对好使!标杆的选择原则,一定是持续产出高业绩,在此基础上,挑选标杆擅长的领域挑选极端牛B的案例来分享。让这样的活动形成一种习惯,让老销售们看到更多的可能性,也让积极向上的销售人员,能够学习到更多的实战案例;

2、心态突破:一些老销售不是不积极,是迷茫了,不知道自己到底要追寻什么,搞不清自己。需要打打鸡血,考虑纯心态类培训或户外拓展培训等。

四、业务打法方向不统一问题

以上3点-入职新员工、1个月新人、老人,说的都是销售自身的成长问题,如何通过培训解决?而培训,是辅助企业战略落地达成的,所以在企业战略信息传达和企业文化创建发扬,仍要起到关键作用。这一点往往被培训人忽略,阿里的政委角色实质就是让高度理解企业文化的培训人深入到一线团队中,发挥化学反应,增强企业员工的整体粘合度,步调和思想一致的团队和企业才走的更快更远。但好像并不是所有企业都能驾驭阿里的套路(这句像是废话),那怎么办?两种方式:

1、会议式培训,看似不是培训,又解决了部分单纯培训解决不了的问题。会议设计3个关键点:树立标杆、传达战略、激励活动,有人要问:具体怎么做?答:颁奖、标杆分享、领导分享、主题激励活动发布。

2、HRBP,会议培训是信息从上到下的传达,而HRBP是信息从下到上的反馈,这才是实质。我一直推崇的培训团队管理观点是培训专员一定要和一线人员混在一起,而培训负责人紧接企业战略,达成融合,这说法好像《上接战略下届绩效》呀。那么,如何培养这样的培训专员呢?

答:

a.培训项目打造时,多设计调研环节,除了问卷或电话甚至可实地调研,让培训专员去接触一线;

b.培训项目实施时,多给予培训专员上台机会,增加其在一线团队露脸的机会及专员自身的成就感;

c.标杆采访活动,多给予稍微有经验的培训人员。如果他能输出一些培训产品哪怕很烂,也要给予鼓励;

d.新培训项目策划时,多询问有一线接触经验的培训人员,尽可能采纳他们的意见;

e.可安排培训专员,轮岗学习,短期做一个一线人员;

f.培训专员与一线团队互相配对,给予培训支持,并一定程度让一线业绩与培训专员奖金挂钩。

此篇文章,我尽可能传达赋能销售的各种培训形式的定位及落地的方法,但行业和企业情况均不同,并不绝对,若能让你的培训工作有所启发或激发了一些灵感,我则满足!愿培训人共成长!

“为培训人的成长提供一个启发的力量”